"Heute zahle ich": Der richtige Ton in Spanien

Alexia Petersen

Vor einer Weile habe ich mich wieder einmal mit einigen spanischen Freunden, die in Deutschland leben und arbeiten, zum Essen verabredet. Nachdem der Ober die Rechnung gebracht und kassiert hatte, erzählten mir meine Freunde, wie unangenehm ihnen die damit verbundene Prozedur ist. Da nicht einer für alle bezahlt, sondern jeder für sich, wird der Gesamtbetrag bis auf den letzten Salat und das letzte Glas Bier fein säuberlich aufgeteilt wird, und noch dazu wird das Kleingeld direkt auf dem Tisch ausgezählt! "Sachlicher" geht es wirklich nicht, und ihrer Meinung nach gibt es nichts, was die Stimmung des Abends gründlicher verdirbt. Wieso der ganze Aufstand, wenn es am Ende sowieso auf dasselbe hinausläuft: Jeder kommt mal dran! Heute zahle ich, nächstes Mal bezahlst Du.

Meine spanischen Freunde haben einen interessanten Punkt erwähnt, dazu einen, der von einer größeren Anzahl Kulturen ähnlich gesehen wird, als sie wahrscheinlich vermuten. Dieses Konzept der gegenseitigen, angemessenen Erwiderung ("wenn Du heute für uns alle bezahlst, kannst Du sicher sein, dass ich mich bei nächster Gelegenheit revanchieren werde"), das hier die Hauptrolle spielt, kommt in vielen Situationen in der interkulturellen Kommunikation vor. Obwohl jede Kultur dieses Konzept kennt, wird es nicht in jeder Kultur in jeder Situation gleich angewendet, häufig mit dem Resultat, dass die Gesten des einen in diesem Zusammenhang vom anderen oft gar nicht erst registriert werden.

Für den Spanier ist es längst nicht so wichtig wer bezahlt; viel bedeutender ist die Geste des Angebots, für den anderen bezahlen zu wollen. In einer Kultur, die die Qualität einer persönlichen Beziehung, egal ob beruflich oder privat, sehr hoch einschätzt, ist diese Geste wichtiger als die bloße Beachtung der Tatsache, wer nun eigentlich der Gast ist, und wer der Gastgeber. Sie drückt das Vertrauen und die gegenseitige Verpflichtung aus, auf denen die Beziehung basiert. Solche Gesten werden, wie in diesem Beispiel, von allen am Tisch verstanden... wenn denn jeder auch dasselbe kulturelle Vokabular beherrscht.

Was ein Spanier nicht erwarten kann ist, dass er zusammen mit Deutschen an einem deutschen Tisch sein eigenes, gewohntes kulturelles Vokabular benutzen kann, wenn er verstanden werden will. Die weitaus "sachlicheren" Elemente der deutschem sozialen Umgangsformen folgen einer anderen "kulturellen Logik", selbst in privaten Beziehungen. Wer sich Kompetenzen zur erfolgreichen interkulturellen Kommunikation mit Deutschen in Deutschland aneignen will, der wird sich einfach daran gewöhnen müssen, dass der Ober getrennt abrechnet und dass Kleingeld über den Tisch rollt. Auf der anderen Seite kann ein Deutscher natürlich auch nicht erwarten, sein eigenes kulturelles Vokabular an einem spanischen Tisch ohne Probleme einsetzen zu können. Die Fähigkeit, seine "kulturelle Antenne" auf die Stichworte und Gesten des anderen einzustimmen, und so an beiden Tischen erfolgreich kommunizieren zu können, ist der Schlüssel zur Kompetenz in der interkulturellen Kommunikation.

Ein Essen mit Freunden oder Geschäftspartnern ist eine ziemlich alltägliche Sache. Wir alle tun es, egal zu welcher Kultur wir gehören. Die Wechselwirkungen zwischen den Tischpartnern sind überall ein sozialer Vorgang, die dem Aufbau neuer Beziehung dienen und bestehende Beziehungen stärken sollen. Bei genauerem Hinsehen besteht es aus einer Vielzahl von umher schwirrenden kulturellen Stichworten und Gesten, die die jeweiligen Absichten und Erwartungen der Teilnehmer ausdrücken, die sie in Bezug auf die Beziehung haben. Ohne einen gemeinsamen kulturellen Rahmen bleiben jedoch Verhaltens- und Kommunikationsmuster, die sich von unseren eigenen unterscheiden, nur Hintergrundrauschen ohne verwertbaren Informationsgehalt.

Was überrascht ist nicht, dass solche missverstandenen kulturellen Signale vorkommen, sondern dass noch immer ein Vielzahl von international tätigen Firmen sträflicherweise vernachlässigt, wie stark kulturelle Unterschiede die geschäftliche Kommunikation und Kooperation beeinflussen können. Bekannte erzählten uns erst kürzlich, welche Erfahrungen ihre Tochter in dieser Beziehung machen musste, die nach dem Studium von einem weltbekannten IT-Unternehmen angeworben wurde. Gerade mal ein Jahr im Job, wurde sie schon zur Durchführung mehrerer Projekte für einen längeren Aufenthalt nach Japan geschickt, ohne jegliche Art der Vorbereitung auf die kulturellen Unterschiede, die sie dort erwarten würden. Wie zu erwarten war, wurde dieses Vorhaben durch den unvorbereiteten Kulturschock der jungen Frau unnötig kompliziert und verzögert.

Wenn deutsche Firmen ihre Mitarbeiter für Auslandseinsätze vorbereiten, dann wird der Schwerpunkt vornehmlich auf die Perfektionierung "technischer", sachlicher Punkte und Fähigkeiten gelegt. Erst dann wird, wenn überhaupt, an die "sonstigen" Fähigkeiten gedacht. Aber selbst ein Training zur Entwicklung der "Business Communication Skills" beispielsweise enthält in der sachorientierten deutschen Kultur als Schwerpunkte hauptsächlich den Aufbau der fremdsprachlichen Fähigkeiten, die dem Teilnehmer helfen sollen, seine berufliche Kompetenz, sein Know-How und die Daten und Fakten seines Projektes im Ausland erfolgreich zu vermitteln. Die "Soft Skills" werden vernachlässigt, denn das geschäftliche Hauptziel in diesem Zusammenhang ist, ein bestehendes Problem zu identifizieren, eine effektive Lösung vorzuschlagen, und die möglichen Lösungswege daraufhin zu untersuchen, auf welchem man am effizientesten das Ziel erreicht. Für alles andere vertraut man einfach auf das bewährte Konzept "Learning by Doing".

Leider ist das Vertrauen in dieses Konzept, wenn es im Bereich der interkulturellen Kommunikation angewendet wird, oft nicht gerechtfertigt. Zum einen verleitet es dazu, Fähigkeiten in der interkulturellen Kommunikation auf eine Liste von Verhaltensregeln zu reduzieren. Solche Checklisten können nützliche Werkzeuge sein, wenn Sie als Produkte verstanden werden, die aus dem Verständnis um die unterschiedlichen Kommunikations- und Verhaltensmuster in den verschiedenen Kulturen entstehen. Sie allein sind kein Garant für erfolgreiche interkulturelle Kommunikation. Es ist ein entscheidender Unterschied, ob man lediglich eine Liste benutzt, die jemand anders erstellt hat, oder ob man die Fähigkeiten entwickelt hat nach und nach seine eigene Liste aufzubauen. Und schließlich lauert noch eine weitere ernste Gefahr auf die "Learning by Doing" Fraktion: Verbieten es die gesellschaftlichen Etikette doch in vielen Kulturen, gerade in denen, die stark beziehungsorientiert sind, dass man sein Gegenüber überhaupt darauf hinweist, dass er ins Fettnäpfchen getreten ist. Wie dem auch sei, ohne ein grundlegendes Verständnis davon, warum die verschiedenen Kulturen (die eigene eingeschlossen) über die gleichen Dinge auf verschiedene Weise denken, und wie diese Unterschiede unmittelbar das kommunikative Verhalten mit anderen beeinflussen, werden auch die längsten Listen von Verhaltensregeln für international tätige Fach- und Führungskräfte ihre erhoffte Wirkung verfehlen.

Um den "Comfort Level" ihrer interkulturellen Begegnung zu maximieren, egal ob diese im Restaurant oder im Sitzungszimmer stattfindet, müssen sich sowohl Miguel Lopez als auch Hans Müller darüber klar werden, welches "kulturelle Gepäck" beide zu ihrer Begegnung mitbringen, und wie dies ihr Verhalten und ihren Kommunikationsstil beeinflusst. Beide müssen erkennen, welche kulturellen Annahmen und Erwartungen sie unweigerlich auf diese Situation projizieren, wie groß die Unterschiede zwischen Ihnen sein können, und beide müssen auf den Ernstfall vorbereitet sein: Dass die Unterschiede zwischen ihnen beiden nämlich tatsächlich so groß sind.

Was der Spanier verstehen sollte ist, dass "Business Culture" in Spanien sich in vieler Hinsicht extrem von der in Deutschland unterscheidet. Er sollte sich bewusst sein, dass sich eine Geschäftsbeziehung in Spanien weniger aus gemeinschaftlichen Interessen, als aus gemeinschaftlichen Gefühlen entwickelt. Allermindestens wird eine Geschäftsbeziehung erleichtert, wenn sie durch gute persönliche Beziehungen unterstützt wird, aber oft gilt sogar "Business is personal": Eine Geschäftsbeziehung ist eine persönliche Beziehung.

Es ist deshalb nur logisch, dass ein gemeinsames Essen auch im Geschäftsleben eine entscheidene soziale Funktion hat. Es dient dazu, eine persönliche Beziehung aufzubauen und zu festigen; außerdem stellt man bei dieser Gelegenheit fest, ob die "Chemie stimmt". Wie für einen Chinesen, Araber oder Italiener auch ist das gemeinsame Essen selten ein bloßer Akt der Nahrungsaufnahme oder nur ein Teil des Unterhaltungsprogramms für den Gast. Es ist die entscheidende Gelegenheit, zusammen das Fundament für eine gemeinsame Beziehung zu legen, die auf gegenseitigem Vertrauen aufbaut. In kniffligen geschäftlichen Situationen können sich so beide Parteien darauf verlassen, dass der jeweils andere im Interessen beider Parteien handelt und auf rechtschaffene Weise agieren wird, selbst oder gerade wenn man sich auch mal über vertragliche Einzelheiten und Spitzfindigkeiten hinwegsetzen muss, um dem gemeinsamen Projekt über eine Hürde zu helfen.

Der Spanier sollte daher nicht nur seinen eigenen Kommunikationsstil kennen, sondern von seinem deutschen Gegenüber bewusst einen anderen Kommunikationsstil erwarten; beide Stile spiegeln natürlicherweise die verschiedenen Wertesysteme und Prioritäten wider. Kompetente Kommunikation mit einem Deutschen in Deutschland würde daher von ihm verlangen, die Kommunikationshürden zwischen ihnen vorsichtig auszuloten und darauf vorbereitet zu sein, der Beziehung einer stärkere sachlich-geschäftliche Komponente zuzubilligen als er das zuhause tun würde.

Auf der anderen Seite bestimmt natürlich auch das Verhalten des Deutschen über Erfolg oder Misserfolg, je nachdem, wie gut vorbereitet er sich an den Tisch setzt. Hoffentlich weiß er, wo die größten Unterschiede zwischen den deutschen und den spanischen kulturellen Prioritäten liegen, und wie diese die Erwartungen an das Verhalten des jeweils anderen beeinflussen können. Natürlich kennt er den Stellenwert guter persönlicher Beziehungen zu seinen Geschäftspartnern, und ist bereit, lange Nächte bei gutem Essen und ausgedehnten Gesprächen zu verbringen. Aber trotzdem, erst die Arbeit, dann das Spiel, oder? Im Mittelpunkt deutscher Geschäftsbeziehungen stehen schließlich, in erster Linie, das technische Know-How, die Daten und Fakten des Projekts und die Kompetenz es umzusetzen. Letzten Endes geht es weniger um den Verkauf, als vielmehr um das Produkt selbst. Wenn das Produkt selbst nicht die nötige Substanz hat, kann man noch so schön daherreden, so kommen die Unterschriften nicht unter den Vertrag. Deswegen kann die Beziehung zu Geschäftspartnern auch nicht in erster Linie persönlich sein, dies würde die Dinge, die Fakten, nur komplizieren, oder? So wahr das auch zuhause sein mag, so unvermeidbar ist die Misskommunikation, wenn der Deutsche unvorbereitet in einer vergleichbare Situation mit Geschäftspartnern zusammentrifft, die in dieser Hinsicht andere Einstellungen haben.

Einer der offensichtlichen Unterschiede im Kommunikationsverhalten zwischen Deutschen und Spaniern, der auch in Bezug auf das gemeinsame Essen eine Rolle spielt, resultiert aus der unterschiedlichen Einstellung zur Zeit an sich. Dies zeigt sich beispielsweise darin, wie viel Zeit man damit verbringt, während der Geschäftszeit über Dinge zu reden, die mit dem Geschäft direkt eigentlich nichts zu tun haben. Wie viel Zeit braucht man, wundert sich der Deutsche, um über ohnehin unbestreitbare Dinge zu reden? Viel Reden kosten auch viel Zeit, und Zeit ist Geld! Für den Spanier bedeutet Smalltalk nicht notwendigerweise, dass man über unwichtige Dinge redet. Die Bedeutung des Smalltalks liegt, wie für die meisten beziehungsorientierten Kulturen, in seiner Rolle als unverzichtbares soziales Schmiermittel für das System aus Vertrauen und gegenseitigen Verpflichtungen, auf dessen Basis Verhandlungen geführt werden, und Fakten an die Wirklichkeit "angepasst" werden.

Auch wird die Zeit benutzt, um mit ihr als Hilfsmittel den Raum zwischen dem privaten und dem öffentlichen Bereich zu überbrücken. Nicht nur die Art der Fragen, die beim Smalltalk gestellt werden, auch die Menge der Fragen wird sich unterscheiden, und so auf extreme Unterschiede hindeuten, beispielsweise in Bezug auf den jeweils akzeptierten Ermessensspielraum (Wie viele Fragen sollte ich mindestens stellen? Wie viele höchstens?). Es ist keine Überraschung, dass Smalltalk in der deutschen, sachorientierten "Business Culture" nicht mehr ist als das, was der Name anzudeuten scheint: Weder wert- noch gehaltvoll, und zudem untauglich, wenn es an den Kern der Geschäftsbeziehung geht, nämlich um die Qualität des Produktes, einen vernünftigen Preis, und um verpflichtende vertragliche Vereinbarungen. Aber solange Smalltalk weiterhin als halbherzig abgespultes Rollenspiel und als notwendiges Übel angesehen wird, solange werden sich deutsche Manager und Ingenieure weiterhin selbst benachteiligen.

In beziehungsorientierten Kulturen, wie zum Beispiel den südeuropäischen, aber auch den südamerikanischen, asiatischen und arabischen Kulturen, dienen sowohl der Umgang mit der Zeit als auch die gesellschaftlichen Umgangsformen selbst dazu, einen Ausgleich zum formalen und sachlichen Ton der Geschäftsbeziehung herzustellen. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an ein geradezu klassisches Beispiel, das mir ein Freund über einen spanischen Kollegen erzählt hat, der einen bekannten deutschen Gardinenhersteller in Spanien vertritt. Er reist zum Hauptsitz der Firma nach Deutschland, um dort an einer Versammlung aller europäischen Niederlassungsleiter teilzunehmen. Als er zu Beginn der Versammlung auf den Generaldirektor trifft, gratuliert er ihm zur Geburt seines Sohnes und überreicht ihm aus diesem Anlass ein Geschenk. Der wiederum ist durch diese plötzliche persönliche Geste in diesem geschäftlichen Rahmen verunsichert, und nachdem er lange Zeit keinen rechten Ton herausbringt, akzeptiert er schließlich das Geschenk mit verhaltenem Dank und offensichtlichem Unbehagen.

In diesem Fall lassen beide Parteien angemessene Fähigkeiten in der interkulturellen Kommunikation vermissen. Natürlich war das Geschenk eine gut gemeinte Geste, aber der Spanier hätte nichtsdestotrotz die unterschiedliche kulturelle Umgebung besser berücksichtigen sollen. Der lokale kulturelle Kontext in Deutschland hätte es zumindest erfordert, dass er das Geschenk bei einer anderen, passenderen Gelegenheit übergibt. Auf der anderen Seite ist das Verhalten des deutschen Firmenleiters überraschend, da er in seiner Position auf solche Situationen, in denen es ja um kultur-typisches Verhalten eines Mitarbeiters seiner multinationalen Belegschaft geht, auf solche Situationen eigentlich vorbereitet sein müsste. Solche vermeidbaren Misskommunikationen in Bezug auf gegenseitige Absichten haben zumindest die Bildung von gegenseitigen Stereotypen zur Folge (der "steife Deutsche"), im schlimmsten Fall keimt Misstrauen auf ("Und was will er jetzt von mir?").

Auch wenn dies für nordeuropäische Ohren unwahrscheinlich klingt: Das Business Meeting hat in beziehungsorientierten Kulturen eine vergleichbare Funktion wie ein gemeinsames Essen. Es ist ein gesellschaftlicher Anlass, bei dem die Stimmungslage der anderen Teilnehmer erkundet wird, Anhänger und Unterstützer ausgemacht werden, und generell die Situation ausgelotet wird. Gerade für die individualistisch eingestellten Spanier, die Entscheidungen am liebsten in Eigenregie treffen, erfüllt das Meeting dann seinen Zweck, wenn Manager dort ihre Entscheidungen kommunizieren können. Man nimmt sich die Zeit dafür, Meinungen und Ideen zum Ausdruck zu bringen, bevor dann der Teilnehmer mit der Funktion des "Schiedsrichters" aus dieser Auswahl eine Entscheidung trifft. Charakteristisch für beziehungsorientierte Kulturen ist, dass ein solches Meeting dazu dient, durch Gespräche Übereinstimmung mit den anderen zu erzielen. Wenn Deutsche an einem solchen Meeting teilnehmen, ausgestattet mit detaillierten Analysen, einer fixen Liste von Tagesordnungspunkten, und der Erwartung über Aktionspläne zu entscheiden, Verantwortlichkeiten verteilen, und die Umsetzung planen zu können, dann ist deren Frustration bereits vorprogrammiert.

Ein deutscher Geschäftsmann oder Ingenieur, der eine Präsentation vor spanischem Publikum plant, ist ebenfalls gut beraten, mehr als nur seine Fakten und Zahlen und seine Sprachfertigkeit für den Auftritt vorzubereiten. Spanische Manager erzählen oft von deutschen Präsentationen und Seminaren, die typischerweise mit Daten überladen und für die durchschnittliche spanische Konzentrationsspanne sowieso viel zu lang sind. Und trotzdem merken die Deutschen in den wenigsten Fällen, dass das spanische Publikum längst nicht so an den Zahlen und Fakten der Präsentation interessiert ist wie am Vortragenden selbst! Mögen sie ihn? Was für ein "Feeling" kommt herüber? Trauen sie ihm zu, in kniffligen Situationen im beiderseitigen Interesse zu handeln, auch wenn der genaue Wortlaut eines schriftlichen Vertrages dies vielleicht mal nicht abdeckt? Wenn er es sowieso schon bis hierher in die Vorstandsetage geschafft hat, so sagen sie sich, dann stehen sein Zahlen und Fakten, oder sein Produkt, sowieso außer Frage!

Es läuft letztlich auf die einfache Erkenntnis hinaus, dass man sich schon anstrengen muss, damit die Spanier einen mögen, gerade im geschäftlichen Umfeld. Aber wenn dies erst einmal geschafft ist, dann folgt das Geschäft fast automatisch. Wer diesen Unterschied zum nordeuropäischen Kommunikationsstil nicht wirklich versteht, der kann praktische Erfahrungen sammeln und erproben so viel er will; das Resultat ist lediglich wieder Hintergrundrauschen ohne Informationsgehalt.

Kommunikation ist nie eine Einbahnstraße, auch wenn erstaunlich viele Zeitgenossen das Gegenteil anzunehmen scheinen. Das Ziel fest im Auge donnern sie stur die Straße hinunter, ohne besonders Rücksicht auf den entgegenkommenden Verkehr zu nehmen. Sich Kompetenzen in der interkulturellen Kommunikation anzueignen bedeutet sich darüber klar zu werden, wie sowohl der eigene kulturelle Hintergrund, als auch der seines Gegenübers, das Kommunikationsverhalten beider Teilnehmer beeinflusst. Wie gut man über den Zustand seiner Kommunikationswege informiert ist bestimmt, wie gut man mit unerwarteten Kurven und Schlaglöcher zurecht kommt. Wer keine zusätzlichen Fähigkeiten in der interkulturellen Kommunikation erwirbt, den werden auch eine noch so polierte Grammatik und ein reicher Vokabelschatz in der Fremdsprache nicht vor einer holprigen Fahrt schützen.

Wenn sich Miguel Lopez und Hans Müller also das nächste Mal auf der Weltbühne treffen, dann sollte ihr Ziel mehr sein als nur "kein Spielverderber zu sein" und "das Beste daraus zu machen". Das Ziel, jenseits vom erfolgreichen Vertragsabschluss selbst, ist der Erwerb von Kompetenzen in der interkulturellen Kommunikation die es ihnen beiden ermöglicht, über Kulturgrenzen hinweg geschickt und erfolgreich zu kommunizieren. Gerade in unvorhersehbaren Situationen ist dies unerlässlich, wenn kein schlaues Buch und keine vorbereitete Liste mit Verhaltensregeln hilft. Zahlen und Fakten, Produktqualität und technisches Know-How sind nur ein kleiner Teil des Vokabulars für den globalen Markt. Der Weg zur "interkulturellen Mehrsprachigkeit" führt nur über die Kenntnis der grundlegenden Muster kultureller Wertesysteme in anderen Kulturen, und über das Verständnis, wie und warum diese unmittelbar das Kommunikationsverhalten beeinflussen.

Alexia Petersen, Juli 2002


Checklisten zur interkulturellen Kommunikation
Spanien

Die Checklisten können Sie auch als Datei im PDF-Format anzeigen bzw. herunterladen.


Die folgenden Checklisten sollen Ihnen zu einem reibungsloseren, kommunikativeren Dialog verhelfen. Bedenken Sie aber bitte, dass solche Listen Produkte der erfolgreich erworbenen Kompetenz in der interkulturellen Kommunikation darstellen, und nicht die Grundlagen dafür sind. Grundlage für das Erlernen der Fähigkeiten, wie man mit anderen Kulturen kommuniziert sind Kenntnisse darin, warum bestimmte Verhaltensweisen in anderen Kulturen vorherrschen. Unser Ansatz besteht darin, den Teilnehmern unserer Seminare und Workshops die kulturellen Kernkonzepte zu vermitteln, die in den verschiedensten Kulturen zu den jeweiligen Verhaltens- und Kommunikationsmustern führen. Diese Kenntnisse sind die Grundlage zur Entwicklung der Fähigkeiten, Kommunikationshürden zwischen Kulturen zu überwinden. Unser Ziel ist es unseren Lesern zu ermöglichen, ihre Fähigkeiten in der interkulturellen Kommunikation selbst weiter zu entwickeln, um sie früher oder später zu befähigen, ihre eigenen, persönlichen Checklisten zu erstellen. Aus diesem Grund finden Sie am Ende der Checkliste einen Abschnitt, der Ihnen als Leitfaden dazu dienen soll, Ihr erworbenes interkulturelles Vokabular aktiv anzuwenden. Wer auf diese Weise auf soliden Kenntnissen aufbaut, für den führt "Learning by Doing" auch in der interkulturellen Kommunikation zum Erfolg.

Bevor Sie diese Checkliste lesen, lesen Sie bitte



Was Sie vermeiden sollten

  1. Versuchen Sie nicht, alles 100% perfekt zu planen. Was Spanier schätzen ist die Art, wie man auf unvorhergesehene Situationen reagiert. Den Aufwand, den man in die Pflege persönlicher Beziehungen steckt, investiert man gleichzeitig in gegenseitiges Vertrauen, das in kniffligen Situationen allen Beteiligten hilft, ihr Gesicht zu wahren. Rechnen Sie damit, dass Liefertermine, Zeitpläne, Budgets und Prognosen nur Richtwerte sind, was die Praxis betrifft. Wer weiß schon, was morgen passiert? Die Zeichen guter Führungsqualitäten sind Mut (valiente) und wie man mit dem Unvorhergesehenen umgeht.

  2. Gehen Sie nicht in ein Meeting mit einer fixen Liste von Punkten, die Sie einen nach dem anderen abhaken wollen. Rechnen Sie damit, während der Geschäftszeit mehr Zeit in die Kontaktpflege zu investieren als Sie für "normal" oder nützlich halten. Begehen Sie nicht den Fehler, dies für Zeitverschwendung zu halten: Ihre Körpersprache kann Ihnen in einer solchen Situation das Geschäft verderben!

  3. Sie gewinnen keinen Blumentopf, wenn Sie sich mit Spaniern darüber streiten, wer im Prinzip Recht oder Unrecht hat, oder wer genau an was Schuld ist. Die Qualität der Beziehung und die Verantwortung, die beide Seiten für den Erhalt dieser Qualität haben, sind wichtiger.

  4. Vermeiden Sie es, über geschäftliche Dinge zu reden, oder detaillierte Informationen über Ihre derzeitigen Jobs und Projekte zum Besten zu geben, nachdem Sie die geschäftliche Umgebung verlassen haben. Wenn Sie jemand danach fragt, antworten Sie nicht ausschweifend. Gesellige Anlässe sind keine Fortsetzung des Arbeitstages. Niemand interessiert sich dermaßen für alle Details. Vergessen Sie nicht, dass das Hauptinteresse Ihnen als Person gilt.

Was Sie beachten sollten

  1. Im Gegensatz zu deutschen Meetings geht es bei spanischen Meetings nicht so sehr um das Treffen von Entscheidungen, als den Austausch von Meinungen und das Sammeln von Informationen, und um das Vertiefen der persönlichen Kontakte. In der Tat werden die wichtigen Entscheidungen oft in lockerer Atmosphäre beim Abendessen getroffen.

  2. Seien Sie behutsam, wenn Sie Kritik oder Beschwerden vorbringen möchten, oder sogar nur einen "dringlichen Wunsch". Denken Sie daran, dass alles, was Sie einer Person aus einer beziehungsorientierten Kultur sagen, auch in einem persönlichen Kontext aufgenommen wird. Kritik und Beschwerden, auch wenn Sie sie Ihrer Meinung nach neutral (z.B. technisch und rein auf die Fakten bezogen) vorbringen, können für spanische Ohren sehr hart und kalt klingen und als persönlicher Angriff verstanden werden.

  3. Wenn Sie jemals an einen Punkt gelangen, an dem Sie meinen Ihre Worte oder Taten mit etwas wie "Nehmen Sie das nicht persönlich" relativieren zu müssen, dann ist es wahrscheinlich schon zu spät. Von diesem Punkt an sollten Sie sich auf die Schadensbegrenzung konzentrieren.

  4. Spanier schätzen, im Verhältnis zu Deutschen, ein höheres Maß an Risikobereitschaft. Mut und Risikobereitschaft werden als Führungsqualitäten angesehen. Es herrscht eine starke, temperamentvolle Abneigung gegenüber Prognosen und Planungen, speziell in Bezug auf Mammut-Projekte, für die tiefgehende Voruntersuchungen durchgeführt werden. Dies kann sich auf Joint Ventures mit langfristigen Zielen auswirken.

  5. Denken Sie daran, dass auch bei geschäftlichen Anlässen die Umgangsformen durchaus lockere und informelle Züge tragen können. Man schätzt die Vertrautheit und Qualität in einer Beziehung, die auf Vertrauen basiert. Sehen Sie sich um und beobachten Sie das Verhalten der Anderen.

  6. Passen Sie auf, dass Sie beim Vortragen Ihrer Argumente und bei der Verfolgung Ihrer Diskussionspunkte nicht zu weit gehen, indem Sie zu sehr auf der Klarstellung bestimmter "technischer" Details bestehen. Denken Sie daran, dass a) die persönliche Beziehung einen höheren Stellenwert hat als die sachliche Wahrheit, und dass b) ein gewisses Maß an Bescheidenheit (modesto) mehr geschätzt wird als Durchsetzungsfähigkeit.

  7. Bedenken Sie, dass Zeit nicht als rein linear angesehen und in einzelne Stücke aufgeteilt wird (monochron),sondern flexibel gehandhabt wird und sich Zeitbereiche überlappen können (polychron), wenn dies einem Zweck oder einer Beziehung dient.

  8. Denken sie daran, dass "Gesicht wahren" und "Gesicht verlieren" ähnlich wie in China und Japan (!) auch in Spanien eine wichtige Rolle beim Aufbau von persönlichen Beziehungen spielt. Im Gegensatz zu den Asiaten reagieren Spanier jedoch mit merklicher Empfindlich- und Empfindsamkeit, wenn Ihre persönliche Würde angegriffen zu sein scheint, und es um eine Sache der Ehre (pundonor) geht.

Was Sie tun sollten

  1. Wenn Sie Kritik oder persönliche Wünsche vorbringen möchten, benutzen Sie einen sanfteren Ton als im Deutschen.

  2. Wenn Sie nach persönlichen Dingen gefragt werden (z.B. Familie, persönliche Erlebnisse), nehmen Sie das als Hinweis, dass diese Themen als Smalltalk-Themen gerne gesehen sind.

  3. Richten Sie sich darauf ein, mehr Zeit für Smalltalk aufzubringen als Sie es für nötig halten. Machen Sie sich die Funktion von Smalltalk in der spanischen Kultur klar.

  4. "Business is personal": Arbeiten Sie daran, die Beziehung persönlich zu machen; das Geschäftliche kommt dann von allein.

  5. Richten Sie sich darauf ein, mehr improvisieren zu müssen als in Deutschland. Der Ruf eines Managers oder Geschäftsmannes richtet sich nicht zuletzt danach, wie gut er in unvorhergesehenen Situationen agieren und reagieren kann.

  6. Legen Sie nicht so viel Wert darauf perfekt zu sein, sondern glaubwürdig.

  7. Seien Sie bereit, Ihre Kollegen und Geschäftspartner öfter einzuladen als Sie dies in Deutschland tun würden, sowohl während als auch außerhalb des geschäftlichen Rahmens. Lassen Sie sich von der Bedürfnissen der Beziehung leiten was Sie tun sollten, selbst wenn die Regeln sagen, das Sie es nicht müssten.

  8. Zeigen Sie Interesse und Anteilnahme am Wohlergehen derer, die Ihren spanischen Kollegen nahe stehen, und bedanken Sie sich aufrichtig dafür, wenn man Ihnen dieselbe Anteilnahme entgegen bringt. Achten Sie darauf, über wen Ihre Kollegen während des Smalltalks reden (z.B. Familienangehörige, gemeinsame Bekannte) und erkundigen Sie sich nach ihnen, wenn Sie Ihren Gesprächspartner das nächste Mal sehen.

  9. Versuchen Sie festzustellen, ob Sie und ihre spanischen Kollegen gemeinsame Bekannte und Kontakte haben; scheuen Sie sich nicht, danach zu fragen. Wundern Sie sich nicht, wenn Sie und Ihre spanischen Kollegen einige Zeit damit verbringen, gemeinsame Bekannte auszumachen. Gute "Referenzen" von vertrauenswürdigen Kontakten können besser für eine Person sprechen als seine Kompetenzen und Fähigkeiten allein. Die beste Referenz, die Sie über jemanden abgeben können, ist: "Er ist ein guter Freund".

Smalltalk Themen

Symbole: (++) Sehr gutes, (+) gutes, (-) kein gutes, (--) schlechtes Thema.
  • Familie und gemeinsame Bekannte (Spanier betreiben einigen Aufwand, um eine Art persönliche Verbindung über gemeinsame Bekannte herzustellen. Wenn man sich kennen lernt verbringt man viel Zeit damit, die gegenseitigen "Referenzen" zu erkunden. Da in Spanien Geschäftsbeziehungen ein höheres Maß an persönlichem Vertrauen und Freundschaft eigen ist, erstreckt sich die Vertrauenswürdigkeit eines Freundes auch wiederum auf dessen Freund, und kann sich auch über einen gemeinsamen Freund auf Sie erstrecken, und umgekehrt. Die beste Referenz, die Sie von wem auch immer über jemanden erhalten können, ist daher: "Er ist ein guter Freund von mir".)
  • Reisen, Freizeit, Urlaub (Vermeiden Sie es aber, umfangreiche Berichte Ihrer Urlaubsreisen bis in die letzten Details zum Besten zu geben, keiner ist dermaßen daran interessiert. Erzählen Sie lieber interessante Anekdoten, betonen Sie eher das Positive und achten Sie darauf, wo immer möglich, gemeinsame Erfahrungen hervorzuheben. Es hilft die Beziehung zu stärken, die Sie zu Ihrem Kollegen aufbauen wollen.)
  • Sport (Ähnlich wie in Brasilien reicht die Bedeutung das Fußballs weit über das Sportliche hinaus. Fußball ist neutral in dem Sinne, dass er viele regionale und politische Unterschiede innerhalb Spaniens überbrückt. Den Sport zu verfolgen und gute Spiele zu besuchen ist fast eine gesellschaftliche Verpflichtung, ein Großteil der Männer gehören darüber hinaus einem Fußballclub an. Viele größere Unternehmen haben Zugang zu Eintrittskarten, und der Besuch von Fußballspielen gehört oft zum "Corporate Entertainment". Selbst wenn man am Fußball im Heimatland überhaupt kein Interesse hat ist man als ausländischer Geschäftspartner gut beraten, mitzugehen und mitzumachen. Wie bei vielen anderen gesellschaftlichen Anlässen in Spanien auch ist die eigentliche Teilnahme oft wichtiger als ein ernsthaftes Interesse daran.)
  • Politik, aktuelle Ereignisse und Skandale
  • Wein und Essen
  • Job und Beruf (In Spanien bieten gesellige und gesellschaftliche Ereignisse die Zeit und Gelegenheit dafür, persönliche Beziehungen zu pflegen, daher sind der Job und Einzelheiten aus dem Berufsleben nicht gerade die erste Wahl als Smalltalk-Themen. Wenn Sie überhaupt danach gefragt werden, schweifen Sie nicht aus. Geschäftliche Themen gehören ins geschäftliche Umfeld.)
  • Geld (Gehalt, Wert von persönlichen Besitztümern)
  • Probleme und Schwierigkeiten (Vermeiden Sie Details und verweilen Sie nicht zu lange bei solchen Themen. Die Gewohnheit vieler Deutscher, zuerst über die schlechten, negativen oder ungünstigen Seiten eines Themas zu sprechen oder sie zu betonen, sei es in Bezug auf das Wetter oder als Antwort auf die Nachfrage, wie es einem geht, führt oft zu Unsicherheiten bei Gesprächspartnern aus beziehungsorientierten Kulturen. Der andere weiß dann oft nicht, wie er auf diese scheinbar schlechten Nachrichten reagieren soll. In anderen, stark gruppenorientierten Kulturen, in denen die Harmonie der Gruppe Vorrang hat, kann dies sogar erheblichen psychologischen Stress auslösen. Bei wieder anderen Kulturen, in denen man vor allem das Positive und Machbare betont, erweckt man den Eindruck, die Dinge zu negativ zusehen, sich gerne zu beschweren, oder aber langweilig zu sein und sich unpassend zu verhalten.)

Interkulturelle Kompetenz entwicklen

  1. Kennen Sie andere Kulturen, in denen vergleichbare Verhaltens- und Kommunikationsstile vorherrschen wie in der spanischen, wenn auch vielleicht aus (etwas) anderen Gründen, was die zu Grunde liegenden Kernkonzepte und kulturellen Werte betrifft?

  2. Können Sie sich andere Situationen vorstellen in der Spanier das, was Sie sagen oder tun, als ernsten persönlichen Angriff aufnehmen, auch wenn Sie dies überhaupt nicht so meinen? Wie glauben Sie wird man darauf reagieren?

  3. Mit welchen anderen Aspekten des spanischen Kommunikationsstils haben Sie bereits Erfahrungen gesammelt? Welche kulturellen Werte vermuten Sie als Grund dafür?

  4. Was sind die entsprechenden Werte in der deutschen Kultur, was dieselben Konzepte angeht? Wie bestimmen sie die deutschen Verhaltens- und Kommunikationsmuster?

  5. Grenzen Sie die Bereiche ein, bei denen die größten Unterschiede zwischen dem deutschen und dem spanischen Wertesystem bestehen, und versuchen Sie die Situationen vorherzusagen, in denen es am wahrscheinlichsten zu Missverständnissen kommt.

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